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子公司是在国际商务中指由母公司投入全部或部分股份，依法在世界各地设立的东道国法人企业。下面是本站为大家带来的国有企业集团如何有效加强子公司管控，希望能帮助到大家!国有企业集团如何有效加强子公司管控
摘要：本篇文章首先对国有企业集团管控现状进行阐述，从治理结构问题、权责分配问题、信息交流问题等多个方面，对国有企业集团对子公司管控存在的问题进行解析，并以此为依据，提出国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议。
关键词：国有企业集团;子公司;管控
随着我国国有企业重组改革机制的全面推行，给国有企业运营发展提供了机遇和考验，国有企业集团如何才能实现对子公司的科学管控，成为了现阶段国有企业集团重点关注的内容。尤其是当前国有企业集团运营规模的逐渐扩充，其业务涉及范畴更加广泛，导致企业在管理内容和方式上发生了巨大改变，所以，国有企业集团需要根据企业现有框架下，实现子公司的规范管理，加大管理力度，提高企业集团整体管理水平，这对国有企业集团今后发展有着重要意义。
一、国有企业集团管控现状
从国有企业集团自身角度来说，怎样才能实现子公司的合理管控是非常重要的。国有企业集团作为把控股子公司为核心，从事国有资本运营管理等工作的机构，要想实现国有资本的保值增值，需要通过加强对子公司的管理力度来完成。现阶段，国有企业集团在对子公司管控过程中，面临的问题具体展现在两个方面，一个是管理过于随意，尤其是对于部分转制成立的国有企业集团，受到传统运营管理理念的影响，企业集团对子公司管理比较偏爱采用行政管理模式，存在企业集团过多干涉子公司经营业务的状况，在这种情况下，使得集团企业和子公司之间职责分配不合理，工作效率低等状况，影响企业集团未来发展。另一个是管理过于松懈，尤其是部分新划转到企业集团的子公司，时常会出现管控不到位、各自为政等状况，影响企业集团协同效应的发挥。
二、国有企业集团对子公司管控存在的问题
（一）治理结构问题
从国有企业集团自身角度来看，如果企业集团没有在内部组建完善的治理结构，将会给国有企业集团对子公司管理的实效性带来直接影响，造成管理混乱。现阶段，大部分集团企业在治理结构上需要进一步优化改革，在股东大会、董事会等之间没有形成合理的制衡体系，无法给国有企业集团运营发展决策制定提供数据支持。当前，我国部分国有企业集团在法人治理结构上缺少完善性，具体展现在两个方面。首先，独立董事作为处理一股独大问题而使用的，但是其作用没有实现全面激发，由于独立董事的权限通常由董事长或者总经理掌握，受到熟人等因素影响，使得董事缺少独立性，无法真正做到秉公办事。其次，大股东问题，控股股东实际掌管股东大会、董事会控制权限，一股独大使得部分中小股东利益无法保证，并且监事会独立性也会受到影响。
（二）权责分配问题
国有企业集团需要和子公司之间做到职责的科学划分，这也是保证国有企业集团管控顺利进行的前提依据。但是在当前，部分国有企业集团内部权责分配缺少合理性，具体展现在两个方面。首先，国有企业集团对其总部功能定位缺少全面了解，使得国有企业集团内部管理较为混乱，并且无法实现对子公司职权的科学划分。国有企业集团需要对今后管理要点有深入的认识，其中包含战略投资、财务管理、运营管理等，能够将其当做权责分配的基本内容。其次，国有企业集团和子公司间由于缺少具体的职责分配目标，导致企业集团在对子公司管理過程中，整个管理过程过于随意，集团企业和子公司在业务发展上存在冲突，引发各种管理矛盾，从而影响国有企业集团今后发展。例如，由于缺少具体的职责分配要求，在部分管理问题上，部分情况下国有企业集团需要负责管理，部分情况下又授权给子公司自行处理，导致两者之间分工不具体，管理职责不明确，这样不但会阻碍国有企业集团和子公司运营发展，也会影响企业整体管理水平的提升。
（三）信息交流问题
由于国有企业集团内部结构体系比较繁琐，国有企业集团和子公司之间管理内容繁多，集团企业在与子公司管控过程中，如果缺少合理的信息交流渠道，将会发生国有企业集团和子公司信息传递缺少实时性的状况，国有企业集团将不能精准的掌握子公司实际运营状况，不利于对子公司的科学管理。由于国有企业集团和子公司之间信息交流不足，无法及时获取所需信息，不利于国有企业集团管理决策制定，制约后续管理工作顺利开展。
（四）文化建设问题
国有企业集团要想实现稳定发展，应结合企业发展要求，加强企业文化建设。国有企业集团在对子公司进行管控过程中，通常把管理重心放置在人员管理上，如果没有科学构建完善的管理体系和企业文化，就无法让企业职工从内心给予国有企业集团管控工作开展高度认可和支持，从而影响国有企业集团管控质量。现阶段，部分国有企业集团在建设企业文化过程中，或多或少会存在一些问题，一方面，国有企业集团现有的企业文化及文化建设不强，另一方面国有企业集团和子公司在企业文化建设上存在分歧，没有实现充分融合。虽然国有企业集团文化建设在表现上不是其运营重点，或者和投资筹划、战略部署等当作企业运营发展要点，但是作为企业文化管理的基础，国有企业集团在对子公司管控过程中，应该注重企业文化建设，防止由于文化差异，影响企业管理效率，让集团企业面临严重的运营风险。
三、国有企业集团有效加强子公司管控的相关建议
（一）完善企业治理结构
企业法人治理结构作为在股东大会、董事会等之间形成的一套完善的制衡机制，在该机制的配合下，能够便于国有企业集团科学制定发展决策，实现对子公司运营情况的科学监管，从而实现国有企业集团的稳定发展。从国有企业集团角度来看，其可以通过完善治理框架，实现对子公司的科学管理，及时找出管理中存在的问题并改进。由于每个子公司均是以独立的形式出现，具有独立法人，国有企业集团通过组建专业的管理机构，实现对子公司的规范管理，从根源上防止出现子公司管控不全面的状况。此外，国有企业集团应该明确董事会、股东大会等职责，真正实现各司其职，相互监管。并且，总经理需要向董事会负责，但是针对总经理职责范畴内的工作内容，董事会等部门不可随意干预，国有企业集团日常管理工作应该由总经理全权负责，董事会不可越俎代庖。而董事会应该适当对管理层进行科学管控，企业日常经营所需管理处理事务比较繁琐，需要相关部门妥善处理，全面解决董事会和总经理之间信息交流不深入的状况，提升国有企业集团管理效率，保证国有企业集团管理目标顺利实现。 （二）合理划分企业权责
国有企业集团应该科学细化管理职责，科学制定相应的管理职责，从而提升国有企业集团对子公司的管控水平。首先，国有企业集团需要明确划分职能，这也是权责合理划分的基础，例如国有企业集团可以把价值创造为根本，结合集团企业实际情况进行服务、业务支持。其次，为了实现对子公司的科学管理，国有企业集团需要从融资决策、财务管理、风险防范等方面入手，明确自身和子公司之间的职责和义务。只有对管理权责进行具体划分，才能实现国有企业集团和子公司之间的科学协调，防止管理混乱，影响管理水平的提高。最后，通过细化管理职责，便于国有企业集团对子公司进行绩效考核，规范子公司运营发展，提升企业整体管理水平。
（三）拓宽信息沟通渠道
首先，国有企业集团需要科学建设信息交流系统，在网络技术的配合下形成一个专业的数据共享服务平台，实现国有企业集团和子公司之间的信息交流和传递，便于各部门及人员及时掌握企业集团和子公司运营状况，从而便于企业管理层制定发展决策，实现企业的健康发展。并且，通过促进各部门之间的信息交流，规范企业日常业务，在企业内部创建良好的工作氛围，便于企业更好发展。其次，积极引进ERP系统，通过系统管理，及时追踪和监管子公司运营状况，让其能够实现系统分析，辅助子公司可以找出运营发展中各个问题并处理，实现风险防范，降低给企业运营发展带来的影响。
（四）统一建设企业文化
国有企业集团对子公司管控作为一个漫长的工作过程，所以需要在适宜企业文化带动下进行管理。企业文化建设不但能够有效调动职工工作积极性，让职工工作行为由被动变为主动，让职工能够从内心给予企业理解和支持，在职工文化思想与国有企业集团文化思想高度统一的情况下，能够便于国有企业集团各项工作顺利开展，从而获取理想的工作效果。基于此，集团企业在对子公司进行管控过程中，需要结合实际情况科学构建企业文化，尤其是关注在企业管控中各个类型子公司运营要求，协同一起进行企业文化建设，形成统一的文化机制，给国有企业集团及子公司运营发展提供良好的条件，保证企业整体管控水平的提升。国有企业集团可以从战略导向、组织管理等方面入手进行企业文化建设，让企业集团和子公司积极配合，实现共同发展。
四、结束语
总而言之，随着国有企业集团运营规模的逐渐扩充，在国有企业集团运营发展中，如何实现对子公司的科学管控，成为了国有企业集团重点关注的内容。鉴于现阶段国有企业集团在对子公司管控中存在的问题，应该结合不同问题提出相应管理措施，选择合理的管理模式，充分发挥管理作用，强化企业集团和子公司之间关系，提升集团企业整体管理水平。为了全面处理国有企业集团对子公司管控中各个问题，需要国有企业集团给予子公司管控工作高度重视，科学构建管理机制，合理划分管理权责，拓宽信息沟通渠道，科学建设企业文化，拉近集团企业和子公司之间的距离，实现对子公司的高效管理，提高国有企业集团管理效率，从而促进国有企业集团的健康发展。
国有企业集团如何有效加强子公司管控
随着我国安防行业的发展，无论是领先企业规模的快速增长，还是跨区域行业整合的逐步深入，安防行业原有企业规模不大、业务布局不广的局面正被彻底的改变，跨区域经营的集团型企业越来越多的成为行业竞争的主体。跨区域运行的集团企业，面临的不仅仅是业务规模的增长，而且也面临管理内容、管理幅度、管理跨度的增长，因而，如何在集团企业的架构下有效的管控子公司，已经成为行业领先企业必须认真思考的问题。集团企业在子(分)公司管控方面常见的问题如今，安防行业已经形成了以CSST中国安防有限公司、加创安防、海康威视、天地伟业、浙江大华、永发(保险箱柜)等为代表的大量的集团型企业。这些企业，不仅在业务区域方面，实现了国内跨区域布局(甚至是全球领域的业务布局)，而且在业务分布方面，也已经形成了多业务的群组分布，而不仅局限于原有的单一业务。这就导致，这些企业不仅进行着单一业务的跨区域运营，而且也在进行着不同业务之间平衡和协同，两个维度的叠加，导致管理复杂度较单体的企业大幅增加。再加上，大量跨区域布局的子公司，是具有独立法人资格的企业，这就使得集团在管控层面，问题更为突出，面临更多的制约与压力。以CSST中国安防有限公司为例，作为一家已经在纽约证券交易所和纳斯达克迪拜上市的公司，已经形成了多板块的业务布局。在其发展的过程中，通过不断整合产业资源，凝聚知名企业，迅速提升核心技术水平、生产制造能力、系统集成能力及综合运营能力，构建绵密的全国营销体系，技术服务和安全服务中心。进而形成了现在主要由投资、安防集成、安防智能、安防服务、安防销售、安防国际、消防、节能减排、感知物联网、安防教育、再生资源以及研究院组成的十二大功能板块。可以说，CSST是安防行业集团型企业的典型代表，而且也将是大量领先的安防企业的发展方向。基于管理咨询的经验、以及与大量集团型企业的长期合作，笔者认为：不仅仅是安防行业，对于整个企业群体来讲，集团企业对于子公司管控的问题都是普遍而又严重的。而集团管控方面的问题，最主要的表现在两个方面：一方面是战略协同问题。作为跨区域、跨业务的集团型企业来说，众多的下属企业，在战略层面上，就是发展方向上保持一致，是非常重要的，而这也是在公司管控方面普遍性的问题。尤其是当下属企业，为具有独立法人资格的子公司、或是通过兼并收获而融入集团体系内的时候，这方面的问题就更为的突出，而且能否有效的实现战略协同也将极大的影响集团是否能够稳定的发展。另一方面是业务协同问题。作为大型跨区域运行的集团，其业务经营部门、财务部门、销售部门、生产部门、人力资源部门等等，也将面临跨区域分布的状况。通过怎样的方式，保证不同区域的生产单位、销售单位，实现相互配合、协同运营，推动业务的稳定发展;通过怎样的手段保证财务部门、人力资源部门等职能部门能够与总部保持高度的一致，进而保证总部管理要求的全面实施，也将是集团企业所要面临的问题。上述的战略协同、业务协同都是外在的表象问题，而在管理层面上，笔者认为主要是以下几方面的核心问题：
1、管理纽带问题。管理纽带，也就是集团体系内，总部与下属单位建立从属关系的方式。一般来说，最简单的是以分公司和子公司的形式进行划分。在子公司方面，又可以分为全资、绝对控股、相对控股、参股等不同的股权持有方式。这是实现集团管控的法理基础，也是运作集团管控的平台基础。很多集团型企业，有发展速度过快、战略不够清晰等原因，在这样最基础上的问题上，还存在股权关系不清、股权层级不明等问题，从而从根本上影响了集团管控的有效实施。
2、治理结构问题。以法理的角度来讲，治理结构是管控的核心基础。在股权基础上，通过董事会、监事会、专项委员会、经理层等不同角色的划分，实现公司管理的规范化运作。而现在绝大多数的集团企业，治理结构还有待进一步的完善。
3、权责划分问题。总部与下属机构之间明确的权责划分，可以说关系到集团管控能否合理的实施。因为，现在总部和下属机构之间的矛盾，就是集中在大量业务发展、职能管理的决策权方面。在一些管理内容上，有时总部要管、有时又授权给下属机构，如果没有明确的划分确认，那么就会导致总部和下属机构之间管理的无所适从，不仅影响效率，甚至会带来管理的混乱。
4、集团整体企业文化问题。集团管理也要努力在集团内部，构建起支撑集团管控的企业文化。而现在大量的企业不仅没有管控的文化，甚至连最基本的企业文化也是缺失的。管理最终的落脚点都是人，如果能够建立起一套有效的文化，让员工从内心上去理解、支持集团的管控要求，那么也将实现事半功倍的效果。集团企业有效管控子公司的方法与手段笔者认为，在明确了集团管控过程中可能存在问题基础上，集团总部为实现对子公司有效管理，可以采用如下的方法与手段：
1、明确集团的总体发展战略首先，集团型企业一定要有明确的发展战略。总部对于下属单位管控的目的，就是为了能够实现集团总体的发展目标，而且后续的管控方式、管控体系的构建都将是以集团的总体发展战略为导向。所以，明确的发展战略是集团总部对下属单位能够实现有效管控的前提。在明确战略的基础上，进一步的对管控模式进行选择。三种管控模式的区别主要如下：财务型管控：分权程度最高的管控模式，一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。以追求投资回报、资本增值为唯一目标，无明确产业选择，通过投资业务组合的结构优化追求公司价值最大化。战略型管控：一般适用于相关产业的业务板块。追求核心产业发展，有明确的产业选择，追求投资业务的战略组合优化和协调发展，培育战略协同效应。操作型管控：集权程度最高的管控模式，一般适用于单一产业或企业在多元化的初期。追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，强调二级公司经营行为的统一，集团整体协调成长。实际上，管控模式并不是固定的，而是要根据企业的实际情况，进行针对性的设计的。财务型、战略型、操作型只是具有代表性的模式，在企业的实际应用过程中，并不是要严格按照模式所要求的划分的，而是融合不同模式针对企业现状和发展要求的优势和长处，形成自身特定的管控模式的。
2、明确总部定位总部定位就是总部未来重点管理的内容和职能的定位。一般来说，大型集团的总部最主要的管理财务权、人事权和战略发展权，也就是“管钱、管人、管方向”。在此基础上，再根据集团总部的需要，增加相应的管理内容，比如说投融资管理、研发管理等等，从而最终形成总部的明确定位，为后续的权责划分奠定基础。
3、理顺管理纽带、完善治理结构、构建清晰合理的组织结构有人认为对于下属单位管理的难点在于，具有独立法人的子公司。而实际上，对于此类下属机构管理最简单的方式，就是完善其治理结构。通过成立各司其责的董事会、监事会、专业委员会、经理层等等，来规范化的管理。这样，集团总部就可以通过自身的股权所有关系，从董事会层面参与子公司的运作，从而决定重大的人事任免、战略计划制定等等，从根本上避免，独立法人资格的子公司成为超脱于集团体系的独立王国的可能。
4、合理进行总部和子公司之间的权责划分通过总部和子公司之间明确合理的权责划分，实现管理的有序、高效。一般来讲，就是从战略规划、投资决策、重大项目实施、研发管理、市场开发、融资和资本运作、财务管理、经济运行、资产管理、风险管理和防范、人力资源管理等等管理维度方面，明确总部和下属单位所承担的责任和义务，明确不同的管理内容的决策权、审批权、建议权等等划分，从而实现总部和下属单位之间的有效协同，防止出现管理混乱现象的大规模发生。
5、加强绩效管理，完善制度管理体系在构建一系列的管理平台的基础上，也还需要加强绩效管理工作。也就是通过明确的绩效考核机制，约束和指导下属单位的业务经营情况;而且，通过建立完善的制度管理管理体系，逐步实现从人治向制度治理的转变，使日常的管理工作，有章可循、有法可依，从体系层面上提高效率。
6、加强企业文化建设良好的企业文化可以将员工的行为，从被动变为主动。在企业内部构建优良的管控文化，也将有助于总部对于下属业务单位的有效管理。具体可以从战略引导、组织认同、行为规范等不同的层面和维度进行相应的构建与完善，以形成多层次、多维度的立体文化体系，让总部和下属单位的员工，在配合、协同、实施、运作方面，形成主动地行为，进而保证整体管控要求高效、有序的实施。综上所述，随着安防行业的不断发展，越来越多的业内企业将成为跨区域、跨业务经营的集团型企业。进一步梳理自身的集团管理体系，使之能够更好的规避管理风险、提升管理效率，也必将成为越来越多企业的选择。相信，只要企业能够充分认识集团管控可能存在的问题，只要企业高度重视集团管控中的方法与手段，并且能够根据自身的实际情况，合理的构建集团管理体系，那么大量集团型的安防企业也必将进一步的实现竞争能力的提升，助力企业的跨越式成长，在新的台阶上实现企业的新发展。
国有企业集团如何有效加强子公司管控
摘要：财务管控是集团管控的核心控制力，有效的财务管控能够优化资源整合，防范财务风险，实现集团公司的企业价值最大化。如何加强财务管控，本文认为集团公司可以从更新财务管控理念、完善集团信息化建设、强化财务监控力度、构建有效的财务风险控制体系、完善用人机制等五个方面全方位提升集团公司的财务管控水平，保证集团公司的安全、高效、健康运作。
关键词：集团公司财务管控
一、当前集团公司财务管控存在的问题
（一）缺乏现代财务管控理念
集团与子公司存在整体和部分、领导和被领导的关系，进而形成行政隶属关系。一方面，集团内部母子公司之间行政管理色彩浓厚，总部对权属公司的财务管控仍然存在依靠人际关系的现象，缺乏统一、规范的财务管控。另一方面集团总部与下级公司缺乏沟通、交流，指令性浓厚，难以形成合理、科学的财务管控制度和体系。相对落后的财务管控模式使得集团发展水平总体不高。
（二）财务管理系统信息化程度低
跨地区经营是集团公司发展过程中不可避免会出现的问题，地域分散、没有采用电算化核算导致了信息搜集和传递速度缓慢，影响了财务信息的实时系统传递和整个集团公司的财务决策。由于有些集团没有建立网络信息平台，与子公司在财务信息及资源共享方面无法做到实时同步，影响整个集团的财务效率。此外，由于子采用的财务软件不同，集团公司与子公司在数据的统计、传输、转换过程中存在一定程度的障碍。
（三）内部控制制度不完善
内部控制制度的建立、执行和完善对于公司的生存发展至关重要。但是目前相当一部分子公司存在对建立内部控制制度不够重视，内部控制度残缺不全或有关内容不够合理的问题，导致各项经济业务从授权、审批、执行到审核等全过程缺乏规范，造成公司决策失误、投资失败。很多集团公司没有对子公司的投融资决策、影响重大的业务进行有效控制，导致有些子公司因风险控制不当造成很大的损失。
（四）对子公司财务活动监管受限
随着集团规模的扩大，机构趋于复杂，组织结构层次增多，子公司的分布范围变广、业务点多面广种类繁多，使得集团公司对下属子公司的财务控制和监督限制增多，难度加深，风险加大。首先，建立相关的监督手段和监督载体，成本较高；其次，机制不一定能切实执行到位。还有可能出现子公司出于自身利益考量，故意隐瞒财务信息，影响了集团对子公司的财务监管力度。
二、加强集团公司财务管控的意见和建议
（一）立足集团战略，更新财务管控理念
1、选择相适应的财务管控模式
财务管控服务于集团整体战略目标，随着集团公司经营规模和营业范围的不断扩大，财务管控的难度和风险不断加大，集团公司必须从集团战略目标出发，结合集团的实际情况，适时选择适应集团发展要求的财务管控模式。财务管控模式一般分为集权型、分权型、折衷型三种模式。集权型管控模式是集团公司完全掌控财务决策指挥权，子公司只负责按照集团的要求处理日常具体事务；分权型管控模式是为充分调动子公司的积极性，集团公司只对关系到集团发展全局利益的重大事务进行统一决策，子公司享有较充分的决策权和执行权；折衷型管控模式是集团公司根据发展需要和企业自身实际情况，因时因地制宜，将集权和分权有机结合，集团公司与子公司合理分配财务决策权。
2、借鉴国内外先进管理方法
集团公司管理层要强化财务管理理念，提高风险管理意识和效率管理意识，学习借鉴国内外先进的管理思想和管理模式，结合集团公司自身实际，建立健全完善集团财务管控体系，整合优化集团各种资源，最大限度地发挥财务管控的作用，促进集团实现战略目标。
（二）完善集团信息化建设，实现动态财务管控
1、建设一体化网络信息系统
信息网络系统是集团财务管控真正有效运作的硬件基础，支持集团管控各种模式得到有效实施。集团公司应建立健全一体化网络信息系统，便于集团公司加强对子公司的财务管控，可以随时调取分析子公司的各种数据和信息，及时发现问题并采取有效措施，防范财务风险，提高管理效率。
2、构建“ERP”财务集中核算系统
“ERP”财务集中核算系统集会计信息收集、整理、分析、应用、绩效管理、人力资源管理、客户管理及供应商管理等各种功能于一身的管理信息平台。集团公司要注重财务信息化建设，建立实施“ERP”财务集中核算系统，加强对财务人员的专业培训，提高集团会计信息的真实性和及时性。
3、加强对信息系统的控制
一方面，运用电子信息技术方法建立控制系统，以消除、规避人为控制的影响，使得信息系统有效实施；另一方面，要加强系统开发和维护控制、系统组织和管理控制、程序、数据、系统设备、网络安全以及日常使用的控制。
（三）强化财务监控力度，把握集团命脉
1、组建集团财务中心或财务公司
集团公司的财务管理首先涉及管理组织问题，财务中心或财务公司是财务管控的主体，具体实施集团财务预算、投资、日常资本运营，作为集团公司进行财务管控的基础载体和主要平台。因此，建立集团财务中心或财务公司至关重要。
2、强化集团公司内部审计
内部审计是集团公司内部审计部门从财务的角度对集团财务管控相关制度及管控效果进行检查分析评价。强化集团内部审计，首先要建立健全内部审计机构，一般情况下，在董事会下设内部审计委员会，保证内部审计的独立性和权威性；其次，集团要在人财物等方面为内部审计提供必要的条件，提高内部审计工作的质量和效率。
3、委派财务负责人
集团公司直接管理子公司的财务机构和财务人员，集团财务系统人员实行专线垂直管理，子公司的财务负责人由集团财务中心或财务公司进行委派和考核，在用人的源头入手，防止徇私舞弊，保障集团资本及资金的安全，及时发现和消除子公司的财务隐患及风险。
（四）构建有效的财务风险控制体系，保障集团可持续发展
1、建立健全风险预警机制
集团公司应从公司发展战略目标出发，结合子公司的性质、特点，建立健全风险预警监测体系，对财务指标进行层级细化分解，设定风险预警指标的预警区间值，发现预警信号及时采取有效措施，确保集团安全良性正常运行。
2、定期召开经营形势分析会
集团公司按季度定期召开经营形势分析会，及时总结集团运行情况及财务预算执行情况，对照年初财务预算对集团公司实际运行情况
进行全方位分析，实时掌握财务预算的执行进度，从资产负债、现金流量、预计损益等方面判断财务管控是否到位，对预算执行结果发生重要偏离或企业出现重大变化时，及时调整预算，为下一步的财务决策提供参考依据。
3、设定集团公司“资产负债率”控制线
集团公司统管投融资管理，管理不当，会造成财务风险。集团财务风险控制的最重要的财务指标是资产负债率。集团公司要根据企业盈利水平、风险承受能力、行业特点、发展战略等设定集团公司“资产负债率”控制线，事先确定集团可容忍的财务风险水平。分析现有资产负债比率，综合权衡财务成本，既要满足集团公司发展所需的资金需求，又要避免集团公司高负债超负荷运行，促进集团可持续发展。
（五）完善用人机制，提升财务监督和服务功能
1、建立岗位人员准入机制
对财务人员实行专项垂直管理，财务人员的录用、考核、晋升等以财务中心或财务公司牵头组织，人力资源部门配合。对不同岗位实行定期轮岗，定期培训，做到不相容岗位相互分离。
2、完善考核奖惩机制
完善财务人员的考核机制、奖惩机制、轮岗机制、晋升机制，严格执行末位淘汰制及主要岗位竞争上岗的用人制度，优胜劣汰，不断提升财务人员的履职能力和专业胜任能力，保证财务管理的有序进行。
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